Эстетические правила


...



В основе этой философии – вера в то, что окружающие предметы и положение человека влияют на его дела. Но эта философия не только суеверные мысли древних философов, в ней заложен глубокий смысл, ведь кабинет должен быть удобен не только для работы в нем, но и для того чтобы можно было принимать различного рода посетителей, устраивать деловые заседания.
Правильно и со вкусом спланированный кабинет помогает создать благоприятную обстановку для беседы, что способствует установлению плодотворного контакта. В соответствии с вышеизложенными требованиями в современном мире сложилась определенная традиция в правилах планировки кабинета руководителя.
Как в древнем китайском учении, стол должен стоять так, чтобы хозяин кабинета сидел лицом к двери и мог видеть приходящих и уходящих гостей. От стола руководителя должен отходить длинный стол с удобными стульями – он служит для проведения мелких заседаний, приема делегаций состоящих из нескольких человек. Стулья, стоящие около стола, должны быть мягкими и удобными, но не способствующие тому, чтобы люди сидели в них развалившись. Должен быть шкаф для хранения в нем текущих документов и материалов.
В кабинете руководителя также обычно присутствует мягкий уголок, состоящий из мягких кресел и журнального столика. Он используется для доверительных бесед с партнерами и, в некоторых случаях, с подчиненными, когда необходимо создать неформальную обстановку.
Обстановка и отделка кабинета не должна быть угнетающей и подавляющей, так как это снижает эффективность и результативность беседы. Для этой цели в кабинете могут находиться аквариум с рыбками, зеленые насаждения, зеркало.
Хорошо и со вкусом оформленный кабинет вызывает симпатию к его владельцу, но требует, чтобы его хозяин выглядел соответствующим образом.


На визитной карточке печатаются имя и фамилия, должность и адрес фирмы, где человек работает, а также номер телефона (факса, телекса).
Визитные карточки вручаются человеку так, что бы он смог сразу прочитать ее, а дающий должен тем временем в слух произнести свое имя и фамилию.
На визитных карточках, написанных не на русском языке, отчество не указывается, так как в большинстве стран не существует даже такого понятия.
Визитные карточки бывают разных видов и назначений.
Стандартная карточка – используется при состоявшемся знакомстве. Надписи карандашом в левом нижнем углу визитной карточки могут означать следующее:
p.f. - поздравление
p.r. - благодарность
p.c. - соболезнование
p.p. - заочное представление
p.f.c. - удовлетворение знакомством
p.p.c. - вместо личного визита в случае окончательного отъезда
p.f.N.a. - поздравление с Новым Годом.
Карточка специальных и представительных целей – если вам вручают такую карточку, это значит, что вручивший ее не настроен на установление более тесного контакта.
Карточка фирмы – предназначена для поздравления от фирмы.
На полученные визитные карточки полагается ответить в течение 24 часов.
Визитные карточки не должны быть вычурными, экстравагантными, не должны иметь золотых обрезов. Шрифт может использоваться только черный.




На совещаниях своеобразным «барометром напряженности» могут стать люди, сидящие в стороне от всех, закладывающие руки за голову (подсознательное выражение агрессивности) или постоянно приглаживающие волосы (жест несогласия). Руководителю нужно сидеть прямо и стараться установить устойчивый зрительный контакт со всеми участниками совещания. Если человек отводит глаза или не отрывает взгляд от своих бумаг, это говорит о том, что он чувствует себя не очень уютно или не совсем уверен в себе.
Знание языка телодвижений помогает также руководителю во время общения, так как умение понимать язык жестов помогает улавливать перемену настроения собеседника и вовремя сглаживать назревающие конфликты или уместной фразой привлечь внимание к теме разговора.
Постараюсь перечислить основные жесты, которые выдают настроение собеседника:
Знаки одобрения действий партнера:
оживленный, заинтересованный взгляд, раскрепощенность позы (партнер как бы подается навстречу собеседнику, расстегивая пиджак, чуть наклонив голову);
раскрытые и развернутые в сторону собеседника ладони рук. Непроизвольные чуть заметные кивки головой, легкое прикосновение к руке или плечу партнера, сопровождающее одобрительную реплику;
теплый уважительный тон речи.
Оценочные жесты и позы:
задумчивое (размышление) выражение лица, сопровождающееся характерным положением ладони у щеки (свидетельствует о том, что собеседника что-то заинтересовало, остается выяснить, что же побудило его сосредоточиться на какой-то проблеме);
партнер сознательно отводит глаза от собеседника. Это жест досады или недовольства. Партнер боится быть уличенным в своих сомнениях;
покусывание дужки оправы или протирание стекол очков. (Это как бы «тайм-аут» собеседника для анализа идей или предложений).
Жесты и позы защиты:
холодный, чуть прищуренный взгляд, искусственная улыбка. (Это говорит, что собеседник на пределе и, если не принять определенных мер, снижающих напряженность, может произойти срыв);
руки скрещены на груди, с пальцами, как бы впившимися в бицепсы. (Это свидетельствует о неприятии партнером вашей позиции по обсуждаемому вопросу. Он готов ринуться в бой и с трудом сдерживает себя, чтобы не прерывать вас);
приподнятые плечи и опущенная голова. (Сопровождается рисованием на листе бумаги). Она может говорить о том, что ваш собеседник обижен, оскорблен вашими словам.
Хочет того руководитель или нет, подчиненные всегда будут следить за его жестами. Поэтому всем руководителям нужно внимательней следить за своими невербальными реакциями, не только для того, чтобы правильно пользоваться языком телодвижений, но и чтобы лучше понять смысл позы и жеста любого из своих сотрудников. [Давид Робинсон, Добейся от людей наилучшего., М., 1994 г., с.97-101]
Если вы хотите добиться максимальных результатов от встречи необходимо уметь чувствовать ситуацию и управлять процессом общения. Если вы умеете:
Организовать общение.
Анализировать цели и задачи процесса общения, его предмет и повод.
Владеете навыками и приемами делового общения, знаете и использовать его тактику и стратегию.
Знаете речевой этикет и уметь им пользоваться.
Умеете вести беседу, собеседование, деловой разговор, спор, полемику, дискуссию, деловое совещание и т.д.
Имеете навыки доказывать, опровергать, критиковать, убеждать, достигать соглашений, компромиссов, делать оценки, предложения.
Владеете техникой речи, риторическими фигурами и приемами, уметь правильно строить речь и другие публичные выступления.
Знать служебный этикет и уметь его использовать.
Умеете с помощью слова осуществлять психотерапию общения, снижать стресс и недоверие собеседника, корректировать его оценки, поведение и отношения к событиям и заявлениям.
Умеете анализировать коммуникативные конфликты, диагностировать из, направлять их развитие в нужное русло.
Знать уловки, секреты и приемы общения, которые считаются нелояльными, уметь ими пользоваться.
Знать основы логики, теории и практики аргументации, уметь использовать их для ведения делового общения.
О вас можно сказать, что вы умеете управлять общением, так как этот перечень знаний, навыков и умений можно рассматривать почти как синоним способности к управлению общением.
Но при общении с подчиненными играет роль еще один немаловажный аспект – это возникновение или наличие конфликтной ситуации. В этом случае, чтобы уметь уладить конфликт, безболезненно для предприятия и его коллектива, необходимо знать природу конфликта и уметь им управлять.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей и достижению целей организации. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.





Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.





Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.
Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
Определите проблему в категориях целей, а не решений.





После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Применимость различных стилей разрешения конфликта.
Ниже приводится рисунок, иллюстрирующий применимость разных стилей разрешения конфликта. [Шейнов В.П., Конфликты в нашей жизни и их разрешение., Минск, 1996 г., с.60-69]










эффект аргументации – речь должна быть обоснованной, убедительной, логичной. Вызывающей соразмышление и осмысление информации;
эффект интонаций и пауз – особенность человеческого восприятия состоит в том, что интонации и паузы способствуют 10-15 – процентному приращению информации, вызывая у собеседников ассоциации и предложения;
эффект художественной выразительности – это грамотное построение предложений, правильные словоударения, использование риторических приемов – метафор, гипербол и т.п. Как утверждал Вольтер, прекрасная мысль теряет свою цену, если она дурно выражена;
эффект релаксации (расслабления) – тому, кто умеет вовремя пошутить, вставить остроумное замечание, повезет в переговорах больше, чем не умеющему это делать. Юмор создает естественную паузу для отдыха людей, сближает и настраивает на благожелательный лад. Следует учитывать также, что есть ряд факторов отрицательно влияющих на ведение дел:
дискомфорт физической среды: непривлекательность помещения, неудобство сидений, несвежий воздух и т.п.;
озабоченность собеседников какими-то служебными или личными делами, расстроенность морально психологического состояния;
амбиции, зависть, недоброжелательность;
неграмотность речи выступающего, невыразительность фраз и т.д.;
некомпетентность собеседника;
неприятие имиджа собеседника.
Постарайтесь избежать появления таких факторов, а при их наличии – сгладить и нейтрализовать их.
Деловой стиль общения ориентирован на положительный (конструктивный) результат. Деловой стиль исключает подавление чужой позиции. Основной вопрос делового стиля общения можно сформулировать так: позиции сторон определяются отношением к обсуждаемой проблеме (спорному положению) или отношением к оппоненту.
Хотите побеждать в споре – умейте аргументировать.
«Читайте» своего собеседника по мимике и жестам.
Психотерапия в общении: не победить соперника, а добиться его расположения.
Старайтесь не выдвигать беспочвенных предложений и аргументировать свои действия. Аргументацией называют действительность, которая связана с доказательством, обоснованием, утверждением, опровержением или критикой.
В повседневной жизни каждый человек в процессе общения утверждает собственно «я», свою оценку тех или иных явлений, свое отношение к ним. Благодаря опыту, знаниям, способностям у людей складываются различные по глубине и степени разработанности личные принципы и правила, позволяющие считать что-то доказанным, а что-то сомнительным. Но это бывает до тех пор, пока в споре не встретится оппонент, владеющий теорией и практикой аргументации, всем ее арсеналом, либо когда собственная аргументация не станет объектом критики, опровержения или просто серьезного рассмотрения.
Нужно отметить, что практика аргументации, конечно, богаче и разнообразнее любой теории, однако теория должна провести элемент систематичности и прогнозируемости результатов.
Победа в споре – вещь весьма изменчивая. Может быть, и не нужно стремиться победить, разрушить позицию противника, взломать оборонительные ряды его доводов. Никто не любит проигрывать. И, зачастую, победа – это кратчайший путь нажить себе врага.
Во всяком случае, один из законов общения гласит: при прочих равных охотнее всего принимается точка зрения человека, который лично симпатичнее, приятнее, производит впечатление «своего».
Что для этого нужно? Немало, но, прежде всего, уметь идентифицировать собеседника по психотипу, подстроиться под него, использовать его лексические обороты, манеры. Тогда он подсознательно будет считать, что имеет дело с человеком, который близок к нему по многим параметрам.
Смысл общения любого человека заключается в той реакции, которую он вызывает.
А для того чтобы получить нужную реакцию необходимо подготовиться к общению с партнером.
Подготовка к общению
Перед началом разговора нужно четко сформулировать для себя, чего необходимо достигнуть в результате встречи. Чтобы беседа была продуктивной с самого начала, надо:
установить контакт с собеседником;
создать благоприятную атмосферу для беседы;
привлечь внимание партнера;
пробудить интерес к беседе;
«перехватить» инициативу, если это необходимо.
Существуют такие способы начала беседы, которые закрывают нам путь к успеху или сильно затрудняют его достижение. Следует избегать их, если вы хотите чтобы ваша беседа была результативной:
проявление признаков неуверенности в себе и в необходимости встречи;
проявление неуважения в начале встречи, даже в мягкой форме;
возбуждение оборонительной позиции собеседника первыми же вопросами.
А так как мы часто склонны делать преждевременные выводы. При такой установке впоследствии подкрепляется и воспринимается только та информация, которая поддерживает первые впечатления, а остальная отсеивается, кажется малозначительной и недостоверной.
Нередко стиль ведения беседы оказывает огромное влияние на ее результаты, и даже при самой положительной настроенности партнеров на общение, искреннем желании достичь договоренности их беседа не складывается, более того, их усилия исправить положение лишь усугубляют его.





Важнейшей причиной этого часто является различие стилей ведения беседы у партнеров.
Стиль ведения беседы – комплексное понятие, включающее, с одной, стороны, кажущиеся «элементарными», «техническими» компоненты речи, такие как:
высота тона, тембр;
громкость;
длительность, частота пауз;
скорость;
наличие и характер жестов;
интонация;
повторения и т.д.
Однако, эти характеристики отнюдь не элементарны и очень трудно поддаются изменению, т.к. они реализуются в речи, в основном, автоматически, часто несознательно. Кроме того, их значение и впечатление, которое они производят на партнера, очень неоднозначно.
Проблема успешного взаимодействия людей усугубляется еще и наличием более сложных и глубинных составляющих стиля ведения беседы, таких, как:
склонность высказываться прямо или намекать;
расспрашивание или предоставление другим инициативы в предоставлении информации о себе;
комфортный уровень формальности – простоты; допустимые шутки;
отношение к обмену жалобами;
ожидание, что другой последует нашему примеру и т.д.

скачать dle 11.0фильмы бесплатно
загрузка...

Внимание! Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.