» » » Управление конфликтами в организации

Управление конфликтами в организации


...






Конфликты такого типа потенциально чреваты серьезными осложнениями, так как оппонент воспринимает предъявляемые ему претензии как необоснованные обвинения, а это вызывает у него ответную конфликтную реакцию. В своем крайнем выражении ситуации такого типа могут напомнить поиск «козла отпущения», когда человек, попавший в тяжелую для него ситуацию, свои переживания по ее поводу реализует в том, что «срывает гнев» на первом попавшемся ему под руку.
Следует подчеркнуть, что в большинстве случаев человек пытается поначалу разрешить возникшую ситуацию «мирным путем». Умение разрешить трудную ситуацию, не доводя ее до конфликта, — признак социально-психологической культуры человека. В то же время, чисто личностные неблагоприятные проявления в сложной ситуации могут резко обострить ее, вызвав конфликт.
Среди этих личностных особенностей, осложняющих урегулирование сложных ситуаций и способствующих переходу взаимодействия в конфликтное, - склонность настаивать на своем, не считаться с доводами других, категоричность и безапелляционность суждений, импульсивность, необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера, приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов.
Так проводилось психологическое обследование работниц с выраженной склонностью к конфликтному поведению (по мнению экспертов из их окружения) и - в противоположность им - тех, кто характеризовался окружающими самым наилучшим образом.
Можно было предположить, что лицам с благоприятным стилем общения свойственна склонность избегать конфликтных ситуаций, что они скорее готовы уступить и т. д. Ничего подобного. Они так же попадали в конфликтные ситуации, обнаруживали свои рассуждения и разногласия с другими, выясняли отношения и так далее. Но в одном они явно отличались от «конфликторасположенных»: в сложной ситуации столкновения интересов они были настроены на разрешение ситуации с учетом не только своих интересов, но и интересов партнера, стремились к поиску решения, которое по возможности удовлетворяло бы интересы обеих сторон. «Конфликторасположенные» же в сложных ситуациях проявляли выраженную склонность к разрешению ситуации только в свою пользу, причем любой ценой, пренебрегая интересами партнера.
На этом примере хорошо видно, что дело не в том, чтобы избежать любых противоречий, борьбы мнений, столкновений точек зрения (это и невозможно), не в бегстве от противоречий, а в умении правильно вести себя в конфликтной ситуации.
Навыки анализа сложных ситуаций и выработка решения предполагают определенный уровень социально-психологической культуры руководителя. Исследования показывают, что ориентация руководителя исключительно на производственные аспекты, пренебрежение сферой межличностного взаимодействия приводят к неудовлетворенности и напряженности в отношениях с подчиненными. Это не только осложняет процесс руководства коллективом, но и может стать причиной серьезных психологических проблем для самого руководителя. Невысокий уровень психологической компетентности нередко становится причиной неадекватного поведения, приводит к «повышенной стрессоуязвимости» руководителей.
Что значит психологическая подготовленность к управлению конфликтными явлениями в коллективе? Это прежде всего готовность к конструктивному разрешению конфликтов. Это навыки анализа ситуации, управления ее развитием, прогнозирования последствий, принятия оптимального решения, устранения отрицательных ее последствий, извлечения по возможности положительного ее эффекта.



Антагонистические конфликты не редкость и в обществе без антагонистических общесоциальных конфликтов, но здесь они происходят на микросоциальном уровне. Победа в таком конфликте не требует обязательного разрушения всех конфликтующих сторон. Но в этом случае главная характеристика конфликтного взаимодействия заключается в том, что любое продвижение к своей цели одной из конфликтующих сторон создаст абсолютное препятствие для продвижения к своим целям остальных, независимо от того, является ли это препятствие объективным или входит в структуру мотивов деятельности.
Способы разрешения конфликта и на микросоциальном уровне при антагонистическом взаимодействии не включают компромиссные исходы. Конечно, это придает особую остроту и напряженность такому взаимодействию. На время конфликта вовлеченные в него противные стороны становятся антагонистами, но не обязательно «вечными» врагами. Наиболее яркими примерами подобных конфликтов являются любые спортивные игры с выбыванием проигравшего. Более сложный, но также очевидный случай - борьба общества с нарушителями закона. Антагонистический характер может приобрести взаимодействие отдельных организаций и организационных структур, выполняющих предписанные им функции, например санитарно-эпидемической станции и завода, когда санитарно-эпидемическое учреждение требует немедленного прекращения функционирования предприятия, осуществляющего вредные выбросы в окружающую среду. При любом исходе данного конфликта: отказе от требования прекратить работу предприятия или ее прекращении - одна из конфликтующих сторон не достигает своих целей. Антагонистический характер могут приобрести и конфликты между группами или индивидами внутри одной организации.
Характер конфликтов второго класса иной. Хотя и в этих случаях продвижение одной из конфликтующих сторон к своей цели препятствует продвижению остальных, но здесь существует мера продвижения, мера удовлетворения интересов, потребностей. Сама цель формулируется в терминах этой меры, а иногда - и как направление движения. В данном случае можно говорить о противоречивости целей как главном, необходимом признаке конфликта, так как продвижение к каждой цели связано с интересами различных групп людей, являющихся работниками одной или разных организаций.
Например, взаимопротиворечивы такие цели завода: выпускать больше приборов, обладающих максимальной надежностью, затрачивая при этом как можно меньше живого и овеществленного труда в условиях неизменной технологии, неизменной организации труда и производства. При наличии резервов в течение некоторого времени удастся двигаться в сторону всех целей одновременно. Но как только резервы будут исчерпаны, продвижение в каждом из направлений окажется возможным только при «жертвах» на остальных. Если управление организовано так, что за отдельные направления ответственны различные подразделения (например, отделы заводоуправления), противоречивость целей воплотится в конфликтное взаимодействие специализированных групп работников: успех любой из них будет означать неуспех остальных.
Однако такие конфликты допускают не столь драматические исходы, как конфликты первого типа. Здесь возможны более разнообразные разрешения: компромиссы (временные или постоянные), иногда - конструирование общей (глобальной) цели. Эти конфликты в отличие от первых будем называть компромиссными.
В то же время в силу разных обстоятельств, и не в последнюю очередь из-за плохой информированности и «необразованности» оппонентов, компромиссные конфликты могут протекать острее антагонистических и даже перерастать в них. Конфликтное взаимодействие людей невозможно без эмоциональной вовлеченности его участников. Несомненно, долгий, застойный конфликт без перспектив разрешения приобретает, независимо от своего начального характера, черты антагонистического, оппоненты могут постепенно превратиться в антагонистов. Обратный переход - от антагонистического конфликта к компромиссному - по-видимому, тоже возможен, но наверняка более сложен и не протекает стихийно.
Итак, необходимыми признаками конфликта являются наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон, т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению. Собственно конфликтная деятельность состоит в таком преобразовании среды (воздействии на нее), которое позволяет одной из конфликтующих сторон достичь своей цели или двигаться в избранном ею направлении. Среда деятельности каждой из сторон, естественно, включает другие стороны, но не ограничивается ими.



Столкнулись две точки зрения. Можно ли, основываясь на этом, предсказать развитие ситуации и ее последствия? Очевидно, нет. Для ответа на этот вопрос мы должны, помимо непосредственной причины конфликта, обратиться к другим составляющим конфликтной ситуации.
Принципиальными для развития конфликта являются такие чисто психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают конфликты совершенно разных психологических типов, с разными моделями развития, разными последствиями для их участников.
Рассмотрим на конкретных примерах, как указанные психологические характеристики варьируют в разных типах конфликтов.



Если начальники цеха и участка и в прошлом неоднократно обнаруживали какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные претензии и обиды, если они относятся друг к другу с настороженностью и подозрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято и увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха просто под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит в противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе лично: «Он противодействует мне во всех начинаниях», «Он настраивает против меня коллектив».
Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.



Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении (даже если вам и не удалось достичь своей цели и вы в целом не удовлетворены результатом), чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли впустую («Я рад, что мы поговорили, теперь я гораздо лучше представляю себе создавшуюся ситуацию») и т. д. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.
С. Крахотвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора: беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:
партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях партнеров;
смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления взаимной недоброжелательности;
пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций;
смогли установить проблему, разрешить ситуацию.
Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров хотя бы частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряженность между ними сохранилась или даже усилилась, они чувствуют свою разобщенность, невозможность или нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.
Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.



Организация как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъект воплощает в себе живой труд. Поэтому функции конфликтных взаимодействий, имеет смысл рассматривать с точки зрения субъекта, для которого данная организация - по преимуществу организационный инструмент его собственной деятельности. Таким субъектом может быть владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций.
Сразу же надо оговориться, что, во-первых, не всякая вышестоящая организация может быть субъектом по отношению к данной и, во вторых, такая организация может быть не единственной. Таким образом, каждая из них оказывается субъектом деятельности для данной организации в различных областях - в снабжении и сбыте, финансовых операциях, взаимодействии с партнерами и т. д. Каждую из таких организаций, являющихся полным или частичным (функциональным) субъектом для данной, будем называть надорганизацией. С этой точки зрения всякая организация является одновременно надорганизацией для своих относительно самостоятельных подразделений, выполняющих функции ее инструмента.
Надорганизация по своему формальному статусу должна быть расположена вне и над конфликтующими организационными структурами и, следовательно, не принимать участия непосредственно в конфликте. Зачастую в практике наблюдается противоположное: руководитель надорганизации, а значит, и надорганизация в целом вовлекаются в конфликт на стороне одного из оппонентов. Такое участие выравнивает фактические статусы надорганизации и подчиненной ей организации или подразделения, что в любом случае обнаруживает какую-то дисфункцию.
Вертикальные конфликты, т. е. конфликты по линии руководитель - подчиненный, выполняют для надорганизации в первую очередь диагностическую функцию: возникновение вертикального конфликта может быть следствием дисфункций. Горизонтальные конфликты, т. е. конфликты между соподчиненными структурами, также могут быть следствием дисфункций, если, например, их основу составляют ненадлежащие личные качества работников (в том числе и руководителей) или специфические межличностные и групповые взаимодействия, не являющиеся организационными, но развивающиеся в рамках организации. Однако значительная часть горизонтальных конфликтов в организации не дисфункциональна, т. е. происходит не из-за дисфункций и не ведет к ним.
Конечно, диагностика дисфункций в организации очень важна, но она может проводиться и без конфликта. Конфликт - это острое проявление дисфункции. Способ обнаружения организационных неполадок, рассчитанный лишь на критическую, острую стадию их развития, - вряд ли хорошая основа для суждения о конфликте и тем более для поиска в нем позитивных для организации свойств. Далее мы обратимся только к горизонтальным конфликтам, поскольку лишь они и могут выполнять некую ведущую для организации функцию.
Из всех свойств организации как субъекта своей деятельности стоит выделить главное - способность хотя бы частично определять цели своей деятельности на основе предоставленного организации и институционально гарантированного права. С этой точки зрения конфликт предстает перед надорганизацией как взаимодействие целеполагателей.
Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как формулирование целей организации производится людьми. Организационные конфликты, как и сами организации, эмпирически предстают перед исследователем в действиях и самосознании составляющих их и участвующих во взаимодействиях людей, и в частности тех, которые берут на себя функции целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом, либо в противоречие ему. В любом случае необходимым условием целеполагания является наличие опережающего самосознания индивида или коллектива.
С различными, и особенно несовместными, целями непосредственно связаны возможные траектории развития, альтернативные состояния организации. Поэтому в конфликтных взаимодействиях организация должна придавать и придает принципиальное, главное значение тому будущему, которое как бы прорисовывает, демонстрирует конфликт. Конфликт целеполагателей - это конфликт возможных целей и линий развития организации, детерминанты же конфликта – представления несовместных целей. Но речь не идет о том, что все будущие состояния в каком-либо смысле более прогрессивны, чем настоящие. Например, организация может ставить своей главной целью сохранение существующего состояния независимо от его общественной оценки или объективной прогрессивности.
Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей организаций или подразделений, являющихся частичными целеполагателями своей деятельности, оказываются индикатором не столько предшествующей истории развившихся дисфункций, сколько того, что может произойти в будущем с целями организации и ее отдельными частями, со средствами и другими составляющими деятельности. Индикация будущего и есть ведущая функция организационного конфликта, ее удобно назвать проспективной. Если данное обстоятельство осознается руководителями надорганизации и если в их распоряжении есть необходимые организационные средства, эти руководители получают возможность такого управления конфликтом или конфликтными ситуациями, которое обеспечит движение подчиненных им организаций и подразделений в нужном направлении.





Провозглашение проспективной функции организационного конфликта в качество ведущей и признание возможности управления со стороны надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организационных средств даст основу для выявления и других функций организационного конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно существующей среде - физической и организационной. Во-вторых, организационный конфликт сам оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь - организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта. В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее от настоящего, она делает организационный конфликт и разрушителем существующей организационной действительности, т. е. существующих организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, которые сулит конфликт в будущем, он вызывает отрицательное отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий.
Именно деструктивные свойства, разрушительные способности конфликта делают бессмысленной попытку определения универсальной эффективности конфликта, безотносительно к оппонентам и к надорганизации. Победа в конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействие неэффективным для другого. Вообще говоря, надорганизации безразлично, какие именно из подчиненных ей организаций или подразделений выйдут победителями в конфликте. С организационной точки зрения для нее выгоден тот исход, который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее деятельности. Поэтому определение эффективности конфликта ситуативно по своему характеру и имеет смысл только по отношению к конкретному взаимодействию.
Таким образом, убеждение многих руководителей в том, что конфликты в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.





































В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.
Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.
Пример 2.
Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.























Гансова, Э.А., «Социально-экономическое управление» – Киев: Выща шк., 1988.
Липсиц, И.В., «Не повторить ошибок» – М.: Экономика, 1988.
«Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 1994.

















Схема.
скачать dle 11.0фильмы бесплатно
загрузка...

Внимание! Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.